Cosa dovremmo fare se la quantità dell'ordine del cliente non soddisfa il MOQ (quantità minima dell'ordine)?

Nell'approvvigionamento e nella gestione della catena di approvvigionamento, molte aziende incontrano una miriade di sfide, non solo dal lato dell'offerta, ma più significativamente dal lato della domanda. Nel corso degli anni, c'è stata una significativa differenziazione della domanda, con molte industrie che hanno avuto dimensioni batch più piccole e cambiamenti di domanda più rapidi. Di conseguenza, l'accuratezza delle previsioni è diventata un problema critico nella catena di approvvigionamento. Ogni volta che discuto questi problemi nelle sessioni di allenamento, molti partecipanti sperano che le previsioni possano essere più precise, proprio come una linea di "mio zio Yules": "Che sorpresa sarebbe se Yules fosse su questa barca!" Quello che mi piacerebbe sottolineare è che anche se Yules fossero su quella barca, l'accuratezza delle previsioni non migliorerebbe in modo significativo. Pertanto, non dovresti fare affidamento sull'accuratezza delle previsioni.

L'accuratezza delle previsioni può essere migliorata, ma arriva un punto in cui ulteriori miglioramenti diventano sempre più limitati. È simile al baseball; Una volta che una media in battuta supera il 30%, significa un giocatore professionista qualificato. Oltre a quel punto, il raggiungimento di medie più elevate diventa estremamente impegnativo. Nel corso della storia, i giocatori con una media in battuta sopra il 40% possono essere contati da un lato. Anche con una media del 40%, un numero significativo di palle non viene colpito. Le previsioni prevedono la previsione del futuro, che, proprio come una palla da baseball rapidamente, è irta di incertezza. Come dice un proverbio inglese: "Nessuno ha una sfera di cristallo", il che significa che nessuno può vedere chiaramente il futuro. Come dice il vecchio adagio, "Se sapessimo cosa sarebbe successo con tre giorni di anticipo, potremmo essere tutti ricchi e prosperi per mille anni". Se tre giorni di previsioni sono così incerte, che dire di tre settimane o tre mesi? La semplice verità è che non sai cosa non sai. Una volta che hai esaurito ciò che sai o potresti sapere, ciò che rimane è ciò che non sai di non sapere. A questo punto, lo lasci al caso o cerchi un'alternativa. Fissare ostinatamente sull'accuratezza delle previsioni è simile a sbattere ripetutamente la testa contro un muro - potrebbe sembrare uno sforzo, ma nella realtà c'è poca ricompensa.

Prima di cercare un'alternativa, meditiamo una domanda: perché prevedere? Alcuni potrebbero dire che è dovuto all'incertezza della domanda. Tuttavia, l'incertezza della domanda è una manifestazione, non l'essenza. Ad esempio, considera l'acqua del rubinetto; A volte la tua famiglia usa di più, a volte meno. La domanda è davvero incerta, eppure non prevedi mai il tuo utilizzo: la svolta del rubinetto e i flussi d'acqua immediatamente, con un tempo di risposta di zero. Quindi, perché preoccuparsi delle previsioni? È perché c'è un tempo di risposta, che prevede la produzione, il trasporto e la consegna del prodotto. Perché non produrre prodotti in anticipo e distribuirli ai punti di consumo, garantendo che quando si presenta la domanda, sono prontamente disponibili, proprio come l'acqua del rubinetto? Qui sta la questione dei costi e dei rischi di inventario. Comprendere questi punti rivela che trovare un "alternativo" significa trovare modi per abbreviare il ciclo di risposta, inclusi i tempi di produzione, trasporto e di consegna. Se ciò non è possibile, allora le strategie per mitigare i rischi di inventario localizzando l'inventario più vicino al consumo diventano cruciali. Tutto ciò rientra nel dominio delle operazioni della catena di approvvigionamento. In sostanza, le operazioni della catena di approvvigionamento fanno parte della soluzione per raggiungere l'accuratezza delle previsioni.

In primo luogo, l'accorciamento del ciclo di risposta prevede la riduzione dei tempi di produzione, trasporto, consegna e attesa per i prodotti. Accorciare questo ciclo significa essenzialmente accelerare i flussi di prodotti e informazioni. Lean Manufacturing, un approccio ampiamente praticato per anni, mira a accelerare i flussi di prodotti. Ad esempio, l'adozione delle modifiche allo stampo di un minuto riduce i tempi di configurazione, mentre l'impiego di manutenzione preventiva riduce i tempi di inattività delle attrezzature. La creazione di centri di produzione minimizza i tempi di attesa durante i processi di produzione. Questi sforzi, in vari modi, facilitano un flusso di prodotti più rapido, accorciando così il ciclo di produzione. Implementazione di pratiche 5S sul pavimento di produzione - strumenti e materiali di manutenzione in luoghi convenienti - assume operazioni più fluide e flussi di prodotti più efficaci. Migliorare i tassi di consegna dei fornitori e garantire anche la qualità del prodotto riducendo i tempi di inattività durante la produzione e il tempo trascorso a gestire i problemi di qualità, garantendo il flusso regolare di prodotti. In diversi decenni e industrie, gli sforzi per accelerare i flussi di prodotti si sono concentrati sul miglioramento della lavorazione, dei trasporti e della distribuzione, mirando alla velocità, ai costi inferiori e alla migliore qualità.

Tuttavia, all'interno del ciclo di risposta del prodotto, solo una frazione comporta un movimento reale. Il più delle volte, i prodotti rimangono stagnanti mentre le aziende navigano su vari processi, vale a dire flussi di informazioni. Nonostante gli sforzi per abbreviare il ciclo di produzione, l'efficacia della produzione snella è limitata perché il tempo impiegato dai flussi di informazioni rimane invariata. Ad esempio, in alcune aziende, gli ordini dei clienti subiscono una revisione del contratto da 1 a 3 giorni per garantire la comprensione; L'approvazione prima di entrare in un ERP richiede altri 1-3 giorni per garantire decisioni corrette. Ci vuole un altro giorno per inserire l'ERP, e poi un altro giorno per eseguire la MRP, generando infine ordini per i fornitori. Prima di inviare gli ordini ai fornitori, subiscono ulteriori approvazioni in base al valore dell'ordine, che richiede di nuovo da 1 a 3 giorni. Una volta approvati, gli ordini vengono effettuati su piattaforme di trading elettroniche o inviati via e -mail ai fornitori, prendendo un giorno aggiuntivo. Durante questo processo, il flusso del prodotto è stagnante mentre solo i flussi di informazioni. In alcune aziende, ci vogliono 2-3 settimane per le informazioni sulla domanda per raggiungere il fornitore primario. Man mano che queste informazioni si schierano nella catena, raggiungendo i fornitori di terze o quarto di livello, trascorsero da cinque a sei settimane. Questo spiega perché i cicli di consegna per alcuni prodotti vanno da tre a sei mesi. I cicli di consegna più lunghi aumentano la dipendenza dalle previsioni.

I flussi di informazioni inefficienti rappresentano un problema significativo. Riconoscendo ciò, sono stati compiuti notevoli sforzi per accelerare i flussi di informazioni, come l'adozione di tecnologia dell'informazione e e-commerce per incorporare determinate decisioni nei sistemi. Appiattire le strutture organizzative per decentralizzare il processo decisionale e abbreviare i cicli decisionali è stata un'altra strategia. Tuttavia, rispetto agli sforzi per accelerare il ciclo di produzione, i miglioramenti del flusso di informazioni sono ancora insufficienti. Ciò offre l'opportunità di ridurre i cicli di risposta. Un miglioramento olistico nei processi della catena di approvvigionamento end-to-end si concentra principalmente sul miglioramento dei flussi di informazioni, con le operazioni della catena di approvvigionamento che svolgono un ruolo fondamentale.

Il ciclo di risposta per i prodotti non può accorciare infinitamente a causa delle leggi fisiche. Ad esempio, indipendentemente dalla velocità di trasporto utilizzata, ci vogliono comunque almeno 10 ore per viaggiare dal Nord America in Asia perché non è possibile sfidare le leggi fisiche trasportando immediatamente merci, simile all'invio di un'e -mail. Non importa quanto sia magra o ben pianificata la capacità produttiva, la lavorazione di prodotti con torni, mulini o smerigliatrici richiede tempo. Pertanto, c'è un limite all'accorciamento di cicli di risposta; Andare oltre quella soglia diventa proibitivamente costoso. Ciò richiede di affrontare gli aspetti dell'inventario: possiamo spingere l'inventario direttamente su dove si verifica il consumo, proprio come il come viene consegnato l'acqua del rubinetto nella tua cucina? In questo modo, quando si presentano la domanda, i prodotti sono prontamente disponibili.

Tuttavia, l'inventario comporta rischi; L'inventario prolungato potrebbe deprezzare e potrebbe essere necessario cancellare le azioni in eccesso se la domanda diminuisce. Come possiamo quindi mitigare i rischi di inventario? È qui che entra in gioco il design standardizzato.

La progettazione standardizzante opera su più livelli: (1) utilizzando componenti standard industriali, che è la forma ottimale di standardizzazione; (2) anche per gli articoli personalizzati, l'utilizzo della stessa parte personalizzata su più prodotti costituisce una forma di standardizzazione; (3) Sebbene la progettazione del prodotto potrebbe non essere standardizzata, standardizzare il processo di produzione riduce la complessità di produzione e accorcia i cicli di produzione. La standardizzazione beneficia di economie di scala e pool di rischi. I vantaggi della scala sono evidenti. Il pool di rischi è semplice: più standardizzato è il prodotto, più basso è il rischio di accumulare l'inventario perché se un cliente non ne ha bisogno, un altro potrebbe, riducendo così la domanda di previsioni precise. Allo stesso modo, con più clienti che utilizzano standardizzati